Реальное использование новой для России концепции т.н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики; около 5 лет прошло с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами» 1 . Каковы же первые результаты практического применения нового подхода и какие задачи стоят перед будущими профессиональными управляющими в ближайшие годы?

Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность написать учебное пособие, полностью основанное на отечественном опыте управления проектами.

Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже в нескольких десятках учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Волгограда, Челябинска, Тюмени и др. Практически все частные учебные заведения соответствующего профиля включили указанный курс в свои программы. В государственных образовательных стандартах появились соответствующие специальности и специализации.

В-третьих, практика использования системы управления проектами доказала ее высокую эффективность и, соответственно, создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля - т.н. проект-менеджеров (руководителей проектов) высокой квалификации. Вместе с тем специально проведенное исследование показало, что в настоящее время как в учебном процессе, так и на практике нередко используются «доморощенные» - не всегда высокого качества - пособия, посвященные отдельным элементам этой комплексной дисциплины.

Все это свидетельствует о своевременности подготовки и издания новой книги, представляющей собой, как заявлено в подзаголовке книги, учебное пособие, построенное на принципиально новой методической базе: теоретические положения во всех случаях подкреплены рабочими методиками, а также т.н. практическими ситуациями, примерами и упражнениями. В книге широко представлены новейшие - в том числе зарубежные - методики и, вместе с тем, она целиком основана на отечественном опыте и нормативно-правовом регулировании.

Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из опыта первых лет практического применения методологии управления проектами (далее УП).

2. Понятие, особенности проекта.

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

Они направлены на достижение конкретных целей;

Они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

Все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Понятие, особенности проекта.

- они направлены на достижение конкретных целей;
- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

проект и программа. Проект и производство.

В целом ряде отраслей (космическая, авиационное) решаемые проблемы так сложны, что создаваемые объекты приходиться решать на ряду семейства проектов.

Проект - это целенаправленное, заранее проработанное создание физич. объекта, технологич. процесса включ документацию за ограниченное время и обесп. качество результата, удовлетворить всех участников проекта.

Программа - это проектная деят-ть, совокупность родствен проектов, кот реализуются по единому замыслу и кот важен конечный результат. Программа имеет несколько смыслов. Некоторые проблемы приходится решать в рамках нескольких программ. Проект всегда явл сис-ой. Программа- это многоцелевая сис-ма. Каждая большая проблема может решаться в виде проекта, программы, большой проектной системы.

Проекты демонстрируют большое разнообразие. Как мы уже видели, понятие "управление проектами" объединяет абсолютно разномасштабные виды деятельности и их результаты - от строительства египетских пирамид, до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу заинтересованных лиц и групп, степени сложности, влиянию результатов па фирму и ее окружение и т.п. Знание этих различий позволяет обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать наиболее подходящие для каждой из них инструменты и методы управления.

Принципы классификации проектов

Классификации проектов могут быть выстроены по разным основаниям.

Прежде всего, определим тип проекта, где проекты различаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставления услуги;
проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;
проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;
управленческие проекты;
проекты но техническому обслуживанию и поддержке (в обрабатывающей промышленности, технологических процессах, на предприятиях коммунального хозяйства и в других секторах экономики).

В зависимости от того, где они выполняются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации, здесь заказчики и исполнители являются членами этой организации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов.

Чаще всего, этот тип проектов используется в случае, если предстоящая работа соответствует основному виду деятельности организации. Например, если в организации осуществляется проект по производству нового программного обеспечения, скорее всего, в организации имеется достаточное количество соответствующих специалистов-разработчиков и они обладают необходимыми навыками для создания продукта данного типа.

Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений, легче справляются со всякого рода неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими по мере реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, в которой не осуществлялись бы внутренние проекты - так широка их номенклатура: это проекты, например, по улучшению качества, по развитию новых схем логистики, по проведению рекламных компаний и презентаций, по изменению организационной структуры или системы оплаты труда персонала, но выведению продукции па новый рынок и многое другое.

Другое преимущество внутренних проектов - отсутствие внешнего контроля: если контрактом не предусмотрены какие-либо штрафы, организация в ходе выполнения проекта может постоянно менять решения по срокам, используемым ресурсам, технологиям, привлекаемым для выполнения проекта людям и т.д. Однако менеджеру проекта следует с осторожностью использовать возможность изменять решения: всякое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема состоит в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, полученными в ходе выполнения предыдущих проектов не склонны менять методы работы на более эффективные, внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски проекта и не ведет к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существующих методов работы. Более того, нередко предложения по изменениям воспринимаются как критика в адрес сотрудников и встречают с их стороны сопротивление по внедрению. Все это может приводить к разрастанию конфликтов и, соответственно, снижению производительности труда.

Многие менеджеры в организации сталкиваются с внутренними проектами, их планируют и успешно реализуют, даже не обладая специальными знаниями в области управления проектами. Вследствие относительной простоты и ясности относительно целей и путей их достижения для управления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы.

Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэтому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов создается проектная команда, руководитель которой - менеджер проекта - как правило, непосредственно подчиняется руководителю организации, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за пределами организации. Особое значение здесь отводится юридическому оформлению отношений с заказчиками и партнерами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и др.) проекта. Партнеры здесь разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно.

Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят в себе существенный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Так как все работы по проекту выполняются и контролируются внешними специалистами, им приходится ориентироваться также и на свои собственные потребности, а это может привести к конфликту интересов.

Пример 2.1. Подрядная организация, выполняющая строительный проект, должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или более дешевой краской, рассчитанной на два года. По условиям контракта гарантийный срок качества работ - пять лет; т.е. если покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока два раза перекрашивать за свой счет, что обойдется для организации-подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор дорогой, но качественной краски.

Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется перекрашивать за свой счет.

Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое подразделение фирмы - подрядчика.

Из этого примера можно сделать вывод, что при выполнении проектов подрядными организациями и сторонними специалистами крайне важно знать условия контракта, что может сэкономить организации-заказчику значительные средства.

Успешное выполнение внешних проектов обеспечивается наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до заключительного. Контроль необходим, прежде всего, для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта, которые передаются внешней организации, на три категории: низкого, среднего и высокого уровня риска.

Работы с низким уровнем риска, требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода в выполнении этих работ с точки зрения используемых материалов, технологий, людей. Обычно даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких работ существенно больше половины. Однако такой подход позволит освободить время и ресурсы для контроля действительно ключевых для проекта, высокорисковых работ.

В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают различные классы проектов. Здесь выделяются следующие классы: монопроект, мультипроект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект - это отдельный, не связанный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба; мультипроект - это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего, связанных со "сквозным" планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект, который чаще всего представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например, программа развития региона, отрасли или программа подготовки к проведению Чемпионата мира по футболу.

Классификация проектов по виду предполагает разделение по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инвестиционным проектам относят проекты, в которых главной целью - является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты, где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем.

Другим основанием для классификации является разделение проектов на технические и нетехнические. Технические проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводников, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные детерминистские (причинно-следственные) отношения, которые определяют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они же задают технологические ограничения проекта: по данной технологии здание может быть построено только до определенной высоты, и игнорирование этого правила приведет к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут контролироваться до определенных параметров, например, мощности или давления. С превышением этих параметров управление функционированием этих объектов будет утрачено. Если технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, т.е. управляемым и, в конечном итоге, осуществимым.

Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испытывают другого рода риски, прежде всего связанные с ограничениями субъективного характера: их успех сильно зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них - от тех или иных интересов групп и отдельных личностей, реализовать которые они пытаются в процессе осуществления проекта. Таковы, например, бизнес-проекты слияния, поглощения, реорганизации, маркетинговые, консалтинговые проекты и т.д. Здесь на первый план выходят финансовые риски, а неудачи будет выражаться в форме финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий. Причем вследствие размытости, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфликтуют тактические или краткосрочные результаты и стратегические. Например, какой-то вариант осуществления проекта оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит реализовать новые, привлекательные в финансовом отношении проекты.

Нетехнический проект не подвержен риску полного провала, как это возможно в случае технического проекта, особенно инновационного, где задуманный новый продукт с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести до завершения. Результат (например, производительность нового отдела или уровень возрастания мотивации персонала через введение новой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, но он все-таки будет.

Для технических проектов требуется также техническое проектирование, которое предполагает использование инженерных методов расчета, вычисления, моделирования, определения корреляций, системного анализа и других подобных. Такие методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами (hard skills), они обеспечивают пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.

В противоположность этому, нетехнические проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы (soft skills), которые связаны с такими явлениями, как потребности людей, участвующих в проекте и потенциальных пользователей продуктом проекта, их мотивация, интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта базируются, помимо личного опыта, на знаниях из психологии, социологии, конфликтологии, педагогике и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер в такого рода проектах часто выступает в роли тренера, арбитра, наставника. Ему приходится большую часть своего рабочего времени в проекте уделять проблемам, связанным с человеческими отношениями, по сравнению с задачами технического характера. Неумение решать такого рода проблемы даже при очень высокой инженерной квалификации резко снизит эффективность управления проектом. В табл. 2.1 приведены сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.

Таблица 2.1. Сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов

Технические проекты	Нетехнические проекты
Ключевая фигура проекта - инженер	Ключевая фигура проекта - предприниматель
Действия, ориентированные на законы естественных наук	Действия, ориентированные на интересы стейкхолдеров
Решения принимаются в соответствии с алгоритмами	Решения принимаются в соответствии с интересами людей
Линейная иерархия целей и задач	Отсутствие ясно выраженной иерархии целей и задач
Детерминированные (линейные) действия	Недетерминированные действия
Достижение цели в качестве функции затрат	Достижение цели в качестве функции риска

Различие проектов по размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение проектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

При разделении проектов по масштабам могут быть предложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно больше, чем в целом требуется для осуществления малого или среднего проекта. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так как издержки от его ошибочного решения слишком велики. То же касается и других членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации персонала к проектной работе целесообразно начинать с малых или средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Еще одно основание для классификации проектов - различение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различаются простые, сложные, очень сложные проекты.

Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то, что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга. Например, проектное бюро занимается разработкой документации для строительства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная работа представляет собой рутинную деятельность. С другой стороны, существуют проекты, которые носят новаторский характер, по крайней мере, для данной организации: в ней никто и никогда не осуществлял проект определенного типа. Например, компания собирается самостоятельно заняться маркетингом и для этого создает соответствующий отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для последнего такой проект будет рутинным, так как заниматься планами реорганизации, развития является частью их обычной работы. Если компания будет создавать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот проект будет новаторским, с большой степенью новизны и сопутствующей ей неопределенности. Подобного рода проекты, например, развития, разработки нового продукта, внедрения новых компьютерных технологий или новых схем мотивации персонала отличаются высокой степенью новаторства и комплексности, требуют использования новых методов менеджмента. Обобщая, можно привести следующие характеристики и критерии новаторских проектов:

проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
бюрократические, формальные методы управления и подходы сведены к минимуму;
на каждую возникающую проблему следует максимально быстрая реакция;
развитые каналы коммуникации обеспечивают частое, многостороннее и неформальное общение;
серьезное внимание руководства придается преодолению конфликтов, созданию творческой атмосферы, когда инициативы "снизу" приветствуются и получают развитие;
команда проекта состоит преимущественно из творческих и способных к дискуссии личностей;
совместная компетенция и ответственность, невзирая на положение участников проекта в управленческой иерархии.

С учетом перечисленных требований к новаторским проектам, следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного, определяющего поведение участников проектной команды, а проектная команда в целом должна уметь мыслить вне существующих шаблонов, алгоритмов и испытанных временем схем и демонстрировать подобный подход в ходе работы.

В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для строительной организации, является строительство зданий, дорог, мостов, эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом, если фирма специализируется на проектах определенного типа, то они для нее являются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов, технологий и людей для их выполнения.

Нестандартными или нетрадиционными проектами являются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по выработке стандартов продукции, обеспечивающих ее совместимость и взаимозаменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления. В случае успеха нетрадиционного проекта он переходит в разряд традиционных и становится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как нетрадиционный.

Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. Далее мы рассмотрим следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:

проекты, выполняемые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов;
проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу;
строительные и другие проекты по созданию основных средств производства;
проекты по информационным системам;
управленческие проекты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки Украины

Таврический национальный университет им. В.И. Вернадского

Контрольная работа

По дисциплине «Управление проектами»

Работу выполнил ______________

Работу проверил _______________

Симферополь, 2009

План

Вопрос. Особенности современных проектов

Список использованных источников

Вопрос. Особенности современных проектов

Ответ. Проекты имеют особенности, выделяющие проектную деятельность из других видов управления.

1. Разовый характер проекта

Проект рассматривается как деятельность, выполненная один раз и получившая запланированный результат.

Популярный певец работает над созданием музыкального клипа по одной из песен. Завершенная работа имеет конкретный результат, способствующий достижению поставленной цели. Даже если тот же певец решит создать еще один клип по то же песне, это будет совершенно другая работа с определенными отличиями, как процесса ее выполнения, так и полученного результата.

Ежегодное проведение международного конкурса Евровидение представляет собой совокупность проектов, каждый из которых осуществляется один раз.

Ремонт квартиры представляет собой разовый проект, не смотря на то, что через несколько лет такой же процесс повторится.

2. Неповторимость проекта

Проект всегда чем-то отличается от других проектов и включа ет в себя какие-то уникальные элементы с разной степенью неповторимости, уникальности. Работа, связанная с тем, что ранее никогда не делалось, требует решения совершенно новых задач и использования новых ресурсов, технологий. Проекты, направленные на решение сходных проблем, но реализующиеся в разных организациях или для разных потребителей имеют свою специфику и неповторимость.

Предприятие, производящее мебель для кухни проектирует гарнитур в соответствии с параметрами, определенными заказчиком. Используя одинаковые исходные материалы, мастера создают неповторимые комплекты мебели.

Строительство жилых или офисных зданий, осуществляющееся по типичным проектам, приводит к созданию неповторимой специфической строительной конструкции, имеющей особенности, как в планировке (внутренней или внешней), отделке, прокладке коммуникаций и др.

Если вам понравилось то, как вы с друзьями провели летние каникулы, и вы хотите повторить эти приятные минуты, то даже при идеально похожей организации вам не удастся в точности повторить это мероприятие.

Осуществление любого проекта несет в себе изменения системы, в которой реализуется проект. Как правило, изменения способствуют ее усовершенствованию, развитию. Рассматривая проект как всегда новую работу, прежде всего, можно наблюдать изменения тех, кто в нем участвует. Люди приобретают опыт новой работы или усовершенствую полученные навыки. Используемые ресурсы требуют развития навыков их применения. Проект всегда создает новый результат - товар, услугу, способ производства, общественное мнение, отношение к окружению, условия работы или жизни. Поэтому линия, идущая от точки начала проекта, приводит в точку окончания проекта, которая расположена выше стартового результата. Линия имеет восходящий характер. Если она является ниспадающей, это может быть тревожным сигналом, сообщающим о несовершенстве механизмов управления проектом и необходимо принимать срочные меры для исправления ситуации.

Рис. 1. Влияние проекта на изменения

Sн - начальное состояние системы

Sк - конечное состояние системы

Тн - начало проекта

Тк - окончание проекта

4. Правомочность

Любой проект должен осуществляться при выполнения всех требований административного, трудового и хозяйственного законодательства, нормативных документов, включая вопросы лицензирования и обеспечения качества, договорно-правовых условий.

В некоторых случая большую роль в осуществлении проектов играет общественное мнение. Так, например, в поселке Орджоникидзе в Крыму не состоялся проект по строительству атомной электростанции в виду активной защиты населением курортной зоны.

5. Четкость и прозрачность поставленных целей

В отличие от предприятия, где одни и те же операции выполняются ежедневно, проекты имеют единую конкретную, четко выраженную, понятную всем определенную цель. Строительство дома к концу октября, издание учебника к началу нового учебного года или семестра, ремонт квартиры до начала нового учебного года, изучение французского языка для командировки во Францию. Цель должна быть определена с позиции ее достижения в определенный момент времени. Конкретный момент завершения проекта отличает его от постоянно выполняемых обязанностей в традиционной работе. Завершенный проект дает возможность коллективу, участвующему в его выполнении переходить к другому проекту. Строительная компания после сдачи объекта уходит на другой объект. Писатель, завершивший работу над книгой, начинает работу над следующим творением. Футбольная команда, принявшая участие в Чемпионате Мира приступает к подготовке к новым соревнованиям.

6. Конкретные результаты проектов

Каждый проект должен иметь определенный результат. Это может быть избранный Президент, новый или переизданный учебник, жилое или офисное здание, полученный диплом специалиста, осуществленная экскурсия, проведенный новогодний вечер, новая развлекательная программа и т.д. Результат определяет смысл проекта и его содержание. В зависимости от результата осуществляются все виды проектной деятельности.

Процесс чаепития может быть направлен на достижение разных результатов.

Если вы собираетесь выпить чашку чая для утоления жажды или для поддержания традиций, вы сделаете все так, как вам хочется или так, как вы привыкли это делать, или так, как позволяют условия. Это может быть набегу между утренней зарядкой и душем, или основательно, без спешки, но вы получите тот результат, к которому вы стремились - утолили жажду или отдали дань традиции.

Если чай является поводом для знакомства, например группы студентов, поселившихся в одной комнате в общежитии и предполагающих в течение года жить вместе, может быть получен другой результат - дружба, взаимопонимание. Здесь вы уже думаете о том, что нужно подготовить посуду, какие-то дополнения - сладости или бутерброды, возможно, убрать комнату. Для этого надо распределить задачи между участниками чаепития. Здесь уже вступают в игру механизмы управления.

Если вы хотите выпить чаю с человеком, в которого вы влюблены и хотите завоевать его симпатии (это уже третий возможный результат), подготовка к процессу будет иметь другой вид. Нужно тщательно вымыть посуду и убрать комнату, возможно, кроме сладостей можно купить цветы, более требовательно отнестись к собственной внешности и т.д.

Цель может быть одна, а ее уточнение определением результата способствует тому, что проект меняет свое содержание и будет выглядеть по-разному.

7. Наличие своего потребителя

Как правило, потребитель, заказчик влияют на определение рамок проекта - даты его завершения, стоимости, используемых материалов, качества результата. Проект адресно направлен на создание конкретных результатов, которых ждут конкретные потребители - читатели книги, участники Олимпиады, покупатели, ждущие нового оборудования рабочие, посетители концерта, ожидающие результатов выборов жители страны, летящие в самолете пассажиры, ожидающие излечения больные, мечтающие похудеть толстяки.

Один из принципов успешной реализации проекта - не нарушить ожидания потребителя, и в процессе планирования и выполнения проекта, ориентироваться на них.

8. Разграничение от других видов деятельности

Проект представляет собой независимое предприятие внутри предприятия. Имея определенные требования к выполнению, проект обязан их выполнить. Специфическая организация деятельности, определенная группа исполнителей, конкретные механизмы, специально предназначенные для функционирования проекта, применяются в соответствии с поставленными задачами.

Все запланированные ресурсы (люди, время, техника, технологии, исходные материалы, получаемые результаты и т.д.) должны находиться в ведении проекта и не отвлекаться на другие мероприятия. После завершения проекта ресурсы могут переходить в собственность предприятия или должны быть возвращены в исходное место в зависимости от условий контракта.

Например, строительство спортивного комплекса и олимпийской деревни для проведения Олимпийских Игр. Первоначальное предназначение - Олимпиада, а после ее окончания объекты можно использовать в соответствии со сложившейся необходимостью. Так поступили после Олимпиады в Москве в 1980 г., когда некоторые гостиницы, которые были построены специально для приема спортсменов и гостей Олимпиады, были переданы в распоряжение горисполкома для выделения жилья жителям города. Люди, получившие квартиры в этих зданиях, были очень довольны, так как кроме того, что они смогли быстрее решить квартирный вопрос, жилье было очень высокого качества и выгодно отличалось от других строительных объектов, сдаваемых в эксплуатацию в то же время.

9. Ресурсы предназначены для проекта

Ресурсы, которые предназначены для выполнения заданий проекта должны быть четко определены количественно, качественно и по стоимости. Для достижения целей проекта необходимо соблюдение следующих условий:

Регулярное обеспечение проекта в течение всего жизненного цикла финансовыми, человеческими и другими ресурсами, необходимыми для выполнения работы в соответствии с утвержденным планом;

Постоянное осуществление непрерывного контроля за использованием ресурсов и, если необходимо, их перепланирование и перераспределение для завершения проекта в запланированные сроки, причем в рамках бюджета.

10. Полученные в проекте результаты являются стартом для дальнейшего развития

Работы, выполненные в рамках проекта необходимы для того, чтобы после окончания проекта можно было пользоваться его результатами для других целей. Смысл всякой деятельности лежит за ее пределами. Мы делаем уборку не для того, чтобы просто быть занятым в этом процессе, а для того, чтобы потом можно было находить в чистом помещении и заниматься другими делами. Студент пишет реферат для получения дополнительных знаний. Получение диплома об окончании высшего учебного заведения необходимо для дальнейшего трудоустройства и развития карьеры. Строят дом для того, чтобы в нем можно было жить или работать. Программу повышения квалификации работников реализуют для повышения результатов деятельности предприятия и т.д. Проект - это старт для будущей активности.

11. Некоторая неопределенность

Даже при четко разработанном техническом задании, хорошем плане и организации выполнения проекта всегда существует некоторая неопределенность по отношению к процессам реализации проекта. Изменения внутренней и внешней среды влияют на проект предсказуемо или непредсказуемо. Каждый проект должен быть запланирован с учетом рисков и возможностей, оказывающих влияние на ход проекта, но практически невозможно учесть все обстоятельства, которые прямо или косвенно могут повлиять на проект.

Часто планируют определенный процент дополнительных ресурсов (человеческих, сырьевых, оборудования, времени и т.д.) на непредсказуемые ситуации, что дает возможность несколько обезопасить проект от нежелательных отклонений. С другой стороны, необходимо тщательно просчитывать возможности, чтобы быть готовым к их использованию в случае возникновения таковых.

Для выполнения заказа по производству мебели фабрика должна получить деревянные материалы из лесного региона, в котором из-за погодных условий были разрушены транспортные пути. Заказ сорван по непредвиденным обстоятельствам.

Или другая ситуация. В связи с резким удешевлением компьютеров организация могла приобрести техники в три раза больше запланированного в рамках проекта. В виду неподготовленности к такой ситуации - полное отсутствие помещений для их размещения возникли дополнительные трудности, сопряженные с дополнительными затратами времени и других ресурсов на разрешение этой ситуации.

12. Временные ограничения проекта

Проект должен быть реализован в установленный период времени и завершен к определенному моменту. Необходимы четкие даты или сроки начала и окончания проекта - временные границы, позволяющие планировать и организовать выполнение совокупности работ и заданий для достижения целей проекта.

Олимпиада должна начаться и закончиться в четко определенные даты. Следовательно, отдельные проекты по подготовке спортсменов для участия в этой Олимпиаде также должны иметь определенные временные рамки. Не выполнение временных требований приведет к срыву мероприятия по каким-то составляющим. Любая, даже веско аргументированная причина невыполнения временных требований, как, например, нехватка времени на подготовку спортсмена, опоздание на поезд, не приведут к желаемым результатам.

Если директор ресторана университета получил задание испечь в день выпускника 12 тортов по количеству факультетов к 15-00, когда выпускники придут для торжественного фуршета, он должен представить готовый продукт именно в это время, а не в 09-00 в виду более быстрой работы или в 18-00 в виду опоздания по важным причинам.

Временные ограничения являются хорошим определителем всех действий, необходимых для выполнения проекта.

13. Специфическая организация

В отличие от большинства видов организационной рабо ты, которая может быть организована по принципу бюрократической, поведенческой, функциональной или другой структуры, для про ектов характерны комбинация и объединение усилий разнообраз ных специалистов, где участники проекта, независимо от должности, специализации, от того, являются ли они инженерами, финансистами, маркетологами, кадровиками, специалистами по информационным технологиям, работают над выполнением задач проекта под руководством его директора. При этом могут наблюдаться такие структуры, где вышестоящий руководитель по занимаемой им роли в проекте оказывается в непосредственном подчинении у своего подчиненного и безропотно выполняет все его указания.

14. Наличие команды проекта

Команда - это самая важная составляющая успеха проекта, это группа, организация, понятие и идея. От того, как будет построена работа, какие средства, методы и механизмы будут использоваться, зависит успех проекта. Команда дает возможность работать вместе, дей ствуя при этом гибко и эффективно. Работа в команде бывает твор ческой и продуктивной. Команда, чья работа отлажена, может буквально «свернуть горы». Она объединяет усилия всех членов в единое целое. Команда способна расти, изменяться и адаптировать ся с учетом новых требований. Она может сохраняться или возникать заново, если из нее уйдут некоторые члены или изменятся первоначальные задачи.

Опыт также подсказывает, что работа в команде мо жет оказаться совсем не простой. Быть членом команды - значит в определенной степени пожертвовать своей ин дивидуальностью и стать частью единого целого. Кроме того, работа в команде может потребовать беспри страстной оценки самих себя и своей деятельности, что не всегда приятно.

Команды существуют потому, что их потенциал выше индивидуальных усилий. Деятельность команды оказывается более эффективной, чем работа любых других социальных групп, существующих в наших организациях.

Для проектов важен именно потенциал коман ды, благодаря которому заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Самое простое объяснение проекта сводится к тому, что проект представляет собой организационную структуру, преобразующую исходные ресурсы в выходные результаты. Часто проекты носят временный характер, объединяя ресурсы и персонал и сосредотачивая его усилия на определенной деятельности, обычно в рамках предопределенного периода времени. По окончании этого периода проект прекращает свое существование. Ввиду этого проект может быть определен как: определенная деятельность, имеющая определенные начальную и конечную точки и предназначенная для достижения определенных целей.

Предпринимаемые действия обычно направлены на решение какой-либо проблемы или на извлечение пользы из какой-либо имеющейся возможности . Эти проблема или возможность учитываются при постановке целей проекта и становятся основой всех мероприятий, предусматриваемых планирующими проект и проводимыми коллективом проекта. В целом проект считается успешно выполненным, если полученные результаты превосходят вложенные ресурсы, и, наоборот, в случае, если стоимость проекта оказывается большей, чем объем полученных результатов, проект является неэффективным и считается неудачным.

Проекты могут существенно различаться своими размерами. Часто проекты составляют строго определенную часть более широкой программы. В случае программы Евровидение ежегодные конкурсы, проводимые в разных странах являются проектами в рамках большой общей программы, а проекты отбора и последующей подготовки победителя от страны для участия в конкурсе объединяются общим проектом «Евровидение». В любом случае лучше сокращать проект до минимального размера, выполнимого с экономической, технической и административной точек зрения. Обобщенно, обычные характеристики проекта сводятся к следующим:

Последовательность предпринимаемых действий;

Определенная группа положительных результатов, которые должны быть достигнуты (цели);

Определенные временные рамки (продолжительность проекта);

Определенное географическое размещение;

Определенные клиенты (или целевая группа);

Самостоятельная административная структура;

Отдельный комплекс счетов и финансирование в рамках определенного бюджетного пакета.

Очень важно помнить среди прочего, что обычно к достижению целей ведет несколько путей. Крайне редко определенный проект является единственным решением существующей проблемы. Знание о возможных альтернативах обеспечивает правильный выбор необходимого проекта. Но существовать могут не только альтернативные проекты, могут существовать также альтернативные возможности использования выделенных для выполнения проекта ресурсов.

Группа разработчиков проекта должна принимать во внимание следующие ограничения:

Выбор правильного проекта;

Максимально возможное наилучшее использование имеющихся ресурсов.

Вторым важным моментом является момент неопределенности. Как бы хорошо ни был составлен план проекта и проведена подготовка проекта и как бы напряженно и заинтересовано ни работал выполняющий проект коллектив, не все будет идти согласно плану. Так же как крестьянин не может предсказать урожай зерна, который он соберет, поскольку не может предвидеть, какая будет погода, так и менеджер проекта не может знать всех факторов, которые могут сказаться на успехе данного проекта.

Ввиду этого роль разработчиков проекта заключается в выявлении альтернатив, проведении их поочередной оценки, прежде чем произвести отбор наиболее адекватного проекта для претворения его в жизнь. Одним из этапов процесса оценки будет оценка факторов риска и неопределенности для каждого из альтернативных вариантов, с тем чтобы точно указать проект, оптимальный с точки зрения эффективности затрат и вероятности успеха.

Список использованных источников

1. Фергус О"Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля: Пер. с англ. - М.: КУДИЦ - ОБРАЗ, 2003. - 288 с.

2. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 528 с.

3. Герд Дитхелм. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес - пресса», 2003. - 400 с.

4. Герд Дитхелм. Управление проектами. В 2 т. Т. П; пер. с нем.- СПб.: Издательский дом «Бизнес - пресса», 2003. - 288 с.

5. Рассел Д. Арчибальд. А88. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. - М.: ДМК Пресс, 2002. - 464 с.: ил. ISBM 5-94074-186-X

6. А.В. Бусыгин. Б92. Деловое проектирование и управление проектом. - М.: Бусыгин, 2003. -- 518 с. ISBN 5 - 902507 - 02 - 2

7. Фил Бэгьюли. Б97. Управление проектом / Фил Бэгьюли. -- Пер. с англ. В. Петрашек. -- M.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. -- 208 с.: ил. -- (Начальная школа бизнеса)

8. Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. ф 83 Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М: Книгописная палата, 2002. - 264 с.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

14. Project Management / Управление проектами: толковый англо - русский словарь - справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2000. - 379 с.

Подобные документы

Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.

курсовая работа , добавлен 05.11.2011

Маркетинговый проект: сущность и стратегии, особенности управления. Исходные данные, необходимые для построения и расчета сетевой модели проекта методом критического пути. Определение последовательности и длительности операций. Оценка ресурсов проекта.

курсовая работа , добавлен 03.12.2013

Понятие управления качеством проекта и его концепции. Пример причинно-следственной диаграммы Исикавы. Методы управления качеством при планировании и реализации проекта. Затраты на обеспечение соответствия и устранение несоответствий требованиям.

контрольная работа , добавлен 24.08.2017

Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010

Характеристика видов инвестиционных проектов. Основные этапы анализа эффективности инвестиционных проектов. Вопросы выбора объемов и направлений инвестиций. Принцип положительности и максимума эффекта. Определение потенциальной привлекательности проекта.

реферат , добавлен 10.10.2013

Особенности современных технологий управления персоналом – цели, задачи, инструменты, виды. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест". Эффективность проекта системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест" в области кадрового менеджмента.

дипломная работа , добавлен 03.01.2012

Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".

дипломная работа , добавлен 25.09.2013

Сущность и виды проектов, особенности их сетевого моделирования, принципы командной разработки. Признаки того, что деятельность не является проектом. Специфика формирования и развития команды проекта на примере компании, поиск путей ее совершенствования.

дипломная работа , добавлен 11.06.2014

Общая характеристика и классификация проектов. Уникальность инноваций и их назначение. Учитывание рисков и вероятностный характер ожидаемого результата. Принципы управления инновационными проектами. Планирование, этапы создания, эффективность управления.

курсовая работа , добавлен 26.01.2009

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления. Изучение результатов анализа функционирования системы управления развитием человеческих ресурсов организации. Характеристика сил, действующих на управленческую деятельность.

В данной статье рассмотрены теоретические основы важнейшего этапа в управлении проектами – именно его подготовки. Это должно быть интересно как новичкам в таком непростом деле, как менеджмент проектов, так и начинающим стартаперам, и возможно, опытным менеджерам.

Проект – одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.

В определенном смысле все проекты одинаковы. У всех есть потребитель (и) и \ или покровитель (и), которые ждут от реализации проекта достижения в определенное время результатов. Проекты часто реализуются с целью создания чего-то нового или осуществления больших изменений, которые можно рассматривать как завершенный вид деятельности. Проект может возникнуть исходя из новых запросов потребителей или пользователей услуг, либо из возможности получить выгоды для организации, либо на основании новых потребностей организации.

Проект – это практическая деятельность, которая осуществляется в определенном контексте и подвержена его влиянию. Общие характеристики проектов:

они являются целевыми, т.е. вся деятельность направлена на достижение определенных результатов или выходов;
они имеют четкое начало и конец;
у них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс;
достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей.

У каждого проекта существуют 3 ключевых измерения – бюджет, время и качество , которые должны быть сбалансированы для успешного управления проектом. Поэтому главной задачей при управлении проектами как раз и является соблюдение баланса этих измерений – уложиться в выделенный бюджет, при этом не выйти за рамки временных ограничений и обеспечить приемлемое качество. Отсюда и вытекают 3 основных признака неудачи проектов:

проект не уложился в рамки бюджета;
проект занял большее время, чем было запланировано;
проект завершен в рамках бюджета и намеченного времени, но не удовлетворяет по качеству.

Не существует единственно «правильного» способа управления проектом. Традиционные подходы к управлению проектами сфокусированы на технических аспектах, и влиянию людей на реализацию проекта нередко уделяется меньше внимания. Однако именно люди заказывают и поддерживают проекты, поэтому лидерство, мотивация и управление вовлеченными в проект людьми так же важны, как и использование подходящих методов планирования, контроля и мониторинга.

Часто встречающиеся недостатки в реализации проектов :

в команде были сомнения по поводу целей проекта;
команда не была уверена в том, что должно быть сделано;
к концу проекта цели были достигнуты только частично;
работы выполнялись позже намеченных в графике сроков;
запланированный бюджет был превышен;

На основании своих исследований Элбейк и Томас указали 10 факторов, которые многие определяют как критические для успеха проекта (расположены в соответствии с приоритетами):

ясно поставленные цели;
четкое планирование и контроль;
высокая квалификация менеджера проекта;
хорошая административная поддержка;
достаточное количество времени и ресурсов;
выполнение своих обязательств всеми участниками;
широкое привлечение потребителей;
хорошие коммуникации;
хорошая организация и структура проекта;
возможность прекратить реализацию проекта.

Определение границ проекта

Проект начинается с идеи и возникает с целью удовлетворения потребностей человека. Идея состоит в том, чтобы сделать что-то, что кажется необходимым. Преобразование идеи в проект начинается с понимания природы потребности как движущей силы. Поэтому потребности являются основной движущей силой проекта.

3 фазы в определении потребностей :

Появление потребностей - все заинтересованные стороны должны предупреждать и предвидеть потребности, реагируя на них проактивно;
Признание потребностей - осознание потребностей на основе сбора информации и обсуждения с ЗС. Главная задача на этом этапе – превращение возникающей потребности в цели, которые начнут определять результаты проекта;
Формулирование потребностей - прояснение понимания потребности с помощью более точного описания ее характерных особенностей. Формулировка того, что должно быть сделано, т.е. определение границ, формулировка проекта.

Проблемы недостаточно точного определения потребностей:

нечеткие цели;
нереалистично широкий масштаб;
решение неверно поставленных проблем;
противоречивые цели изменений для людей, систем, организации;
потеря времени на выполнение задач, которые не входят в круг обязанностей людей, необязательны или невыполнимы.

Для того, чтобы понять масштабы проекта необходимо иметь следующую информацию:

Кто является заинтересованными сторонами (ЗС) и каковы их потребности в проекте?
Каковы цели и задачи проекта и каким образом их собираются осуществить в рамках соответствующих ресурсных и временных ограничений? (предназначение и цели)
Каковы возможности проекта и угрозы для его успешной реализации?

ЗС и их потребности

Наиболее важные ЗС для проекта:

Покровитель проекта – человек или группа людей, которые инициируют и поддерживают проект, обеспечивают ресурсами и поручают Вам его реализацию;
Команда проекта – группа людей, готовых выполнять поставленные задачи и осуществлять необходимые виды деятельности; 3.Функциональные менеджеры и другие люди, которые управляют необходимыми Вам ресурсами и обладают полезными для Вас опытом и знаниями;
Влиятельные люди или группы, которые, вероятно, подвергаются воздействию проекта или его результатов

В зависимости от особенностей проекта многие другие группы или отдельные люди могут быть заинтересованы в нем:

потребители, покупатели, пользователи товаров и услуг;
другие работники организации (из этого или другого подразделения);
менеджеры и персонал организаций-партнеров;
высшее руководство Вашей организации;
акционеры и их представители;
конкуренты;
общественные и государственные деятели, если проект вызывает широкий общественный интерес.

После того, как установлены основные ЗС, эту информацию необходимо использовать для того, чтобы обеспечить проекту максимально возможную поддержку. Обязательно нужно проверить, как реагируют на проект люди до того, как в процессе планирования будут исключены другие варианты его реализации. Если эту возможность использовать в полной мере, то команда проекта узнает о многих потенциальных препятствиях и будет хорошо информирована о приоритетах каждой группы. Один из способов понять реакции разных ЗС является анализ их точек зрения на каждое из ключевых измерений проекта – бюджет, время и качество.

Определение предназначения и целей проекта

Предназначение проекта является широким понятием и может быть соотнесено с миссией и ценностями организации, тогда как цели проекта определяют более точно, чего стремятся достичь, реализуя проект, и каким образом можно определить его успех.

Цели должны соответствовать критериям SMART :

конкретными (specific) – т.е. Вы должны ясно представлять себе, чего хотите достичь;
измеримыми (measurable) – Вы должны разработать критерии для измерения процесса достижения целей;
достижимыми (achievable) – т.е. Вы должны быть уверены в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;
реалистичными (realistic) – т.е. Вам не следует пытаться достичь невозможного;
определенными по времени (timebound) – т.е. сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями

Поставленные цели дают возможность определить шаги, с помощью которых может быть реализовано предназначение проекта и не позволить сбиться с правильного пути; использоваться для того, чтобы убедиться, что проект хорошо вписывается в деятельность организации.
Ясность целей важна для понимания того, что должно быть сделано. Если поставлены четкие цели, то это значит, что имеется определенная система взглядов на конечный результат. На основании поставленных целей происходит структурирование проекта с тем, чтобы его можно было эффективно контролировать и управлять им. Однако иногда возникает необходимость в пересмотре целей, поскольку в процессе осуществления проекта могут возникнуть новые обстоятельства, неизвестные на стадии планирования. Поэтому цели не должны быть «каменными».

Возможности и угрозы

Исследование возможностей и угроз на начальной стадии проекта может быть важным для определения его масштаба. Постоянные обсуждения с ЗС могут выявить многие потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом. Управление рисками (возможными угрозами проекту) будет рассмотрено ниже.

Проверка осуществимости проекта

Целью проверки осуществимости является определение того, будут ли требуемые выходы или результаты достигнуты при использовании имеющихся ресурсов. В процессе проверке рассматриваются следующие аспекты:

финансовые - проведение сравнительного анализа ресурсных затрат проекта вместе с предполагаемой прибылью и затрат, которые могут появиться, если проект не будет реализован;
технические - определение того, каким образом новая система будет связана с существующими системами, будут ли организация и работники подготовлены к работе с новой технологией и как управлять процессом перехода;
влияние внешнего окружения и общества - беспокойство ЗС по поводу влияния внешнего окружения, воздействия проекта на внутреннее окружение и местные социальные условия;
управленческие - исследование ресурсов для новой практической деятельности, включая потребность в новых работниках или обучении имеющегося персонала, изменения сроков и условий работы, а также принцип равных возможностей;
ценностные - изучение мотивационных вопросов и вопросов культуры с целью убедиться в том, что проект

будет поддержан как в смысле используемых процессов, так и в смысле предполагаемых результатов.
Определить ценность проекта для организации помогут следующие вопросы:

какова бизнес-причина для выполнения проекта?
какой вклад внесет проект в достижение общих целей организации?

Затраты и выгоды для оценки проекта

Для составления бюджета проекта финансовые затраты делят на две главные категории:

стоимость разработки- затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на команду проекта.
операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта.

Выгоды в управлении проектами делятся также, как в финансовом учете на:

осязаемые выгоды - прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации;
неосязаемые выгоды - косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент).

Ваши оценки должны включать в себя:

затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен;
альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход;
потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом;
экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом.

Оценка проекта дает возможность прояснить, будет ли стоимость результатов проекта превышать стоимость ресурсов, используемых для проекта. Тем не менее, очень важно оценить проект не только с экономической т.з. – проект должен быть рассмотрен в контексте предназначения организации, её политических и социальных обязанностей и забот, её стратегического направления и того, как рынок или общественное мнение отреагируют на решение организации начать проект.
Несмотря на то, что проекты имеют определенные уникальные характеристики, большинство из них имеет сходную финансовую структуру – стоимость разработки должна быть оплачена до получения выручки, т.е. необходим временный источник денег. В краткосрочных проектах вопрос затрат и выгод решается довольно просто. В случаях более сложных, особенно при наличии неосязаемых выгод, необходимо выносить суждения, основанные на сопоставлении ценностей. У многих проектов существует или большой интервал между платежами и поступлениями, или необходимость в крупном авансе, или и то и другое. С финансовой т.з. деньги, более точно капитал, который нужно вложить в проект для оплаты стоимости разработки, может быть установлен, поскольку обычно привлекается из внешних или внутренних источников. Его стоимость включается в оценки осуществимости проекта, а также в бюджеты и отчеты по проекту. Для оценки финансовой стоимости проекта нет необходимости проводить различие между прибылью и денежными потоками, можно сконцентрироваться только на анализе денежных потоков.
Существует несколько методов оценки денежных потоков по проекту (подробно рассматриваться здесь не будут):

Чистая текущая стоимость (Net Present Value - NPV);
Внутренняя норма отдачи (internal rate of return - IRR);
Срок окупаемости;
Анализ эффективности затрат.

Риски и ситуационное планирование

Риск – возможность неблагоприятного воздействия на проект, ИЛИ событие или ситуация, которые могут повергнуть опасности весь проект или его часть. Риски могут быть внутренними, т.е. возникающими в рамках проекта, так и внешними, появляющимися из самого контекста или окружения проекта.
Существуют 4 стадии управления риском:

Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них.
Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них.
Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков.
Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения.

Основные категории риска:

материальные риски – возможность утраты или повреждения информации, оборудования или зданий вследствие несчастного случая, пожара или стихийного бедствия;
технические риски, возникающие когда системы не работают или работают недостаточно хорошо для получения необходимых результатов;
кадровые риски – вероятность неучастия ключевых работников в реализации проекта или недостаток квалифицированных кадров;
социально-политические риски, возникающие, когда проект лишается поддержки вследствие смены власти, изменений в политике высшего руководства организации или протестов со стороны общественности, СМИ, пользователей услуги или персонала;
правовые риски – угроза правовых действий из-за того, что некоторые аспекты проекта могут рассматриваться как незаконные.

Существует несколько способов выявления риска. Это в первую очередь обсуждение проекта с ЗС и рассмотрение различных перспектив, в ходе которых отдельные ЗС могут увидеть угрозы их интересам. Очень важно оценивать риск на каждом этапе реализации проекта и планировать возможные способы уменьшения его влияний. Там, где риск можно предвидеть, необходимо разработать ситуационный план, который можно применить, если ситуация риска реализуется.

Оценка риска и анализ влияния: ключевые вопросы

Оценка риска - измерение вероятности превращения риска в реальность; анализ влияния – измерение чувствительности проекта к каждому определенному риску. Ключевые вопросы состоят в следующем:

что такое риск – как я его узнаю, если он возникнет?
какова вероятность его осуществления – высокая, средняя или низкая? насколько серьезную угрозу он представляет для проекта – высокую, среднюю или низкую?
каковы признаки или причины риска, которые нам следует искать?

Стратегии обращения с рисками:

Избежание риска - например, отказ от контракта;
Снижение риска - например, регулярные проверки могут снизить вероятность производства продукта низкого качества;
Защита от риска - например, страхование от возможных случайностей;
Управление риском - например, использование письменных соглашений в тех сферах деятельности, где возможны разногласия;
Перемещение риска - например, передача ответственности за выполнение рискованного задания в рамках проекта другой организации, у которой больше опыта.

На начальной стадии проекта необходимо завести журнал рисков, в котором нужно указать описание риска, степень его влияния (сильное, слабое), вероятность возникновения (высокая, средняя, низкая) и действие, которое необходимо предпринять при наступлении риска.
Ситуационный план как раз и нужен для того, чтобы заранее предусмотреть ответные действия на потенциальные кризисные ситуации. Его цель – обеспечение соблюдения баланса бюджета, своевременности и качества выполнения работ по проекту.

Основание для действий по проекту

После того, как были рассмотрены и обсуждены предназначение и цели проекта, а также после проверки его осуществимости, необходимо разработать документ, являющийся основанием для действий по проекту. В этом документе должна быть указана точка отсчета всей будущей работы по проекту, и он будет основой для выводов о том, оказался ли проект успешным в итоге или нет. Иногда этот документ называют проектным договором, однако часто в нем содержится конкретизирующая информация в виде резюме проекта. Его обычно создает менеджер проекта, но очень важно, чтобы оно обсуждалось с покровителями проекта и всеми основными ЗС. Оно должно фиксировать согласованную точку зрения по ключевым характеристикам проекта:

ожидаемым результатам;
ресурсам, которые будут вложены для достижения этих результатов;
времени, необходимому для достижения этих результатов.

Типичное резюме проекта дает подробное описание как целей проекта, так и практических рекомендаций по достижению его результатов. В нем должны быть кратко записаны соглашения, на которых базируется проект, и таким образом, оно предлагает обоснование для расходования времени и усилий.
Перечень заголовков резюме:

Название проекта;
Покровитель проекта;
Местоположение – адрес покровителя, местоположение проекта, контактные адреса;
Имя менеджера проекта и название его организации, если она отлична от организации, спонсирующей проект;
Дата согласования резюме с покровителем проекта;
Дата начала и завершения проекта;
Обоснование и предназначение проекта с обзором основных идей;
Основные цели с указанием критериев качества и успеха;
Подробное описание того, как достижение этих целей принесет выгоды бизнесу или организации, спонсирующей проект;
Масштаб и границы проекта;
Ограничения;
Предположения;
График проекта;
Основные результаты и соответствующие им даты (вехи проекта);
Оценка затрат;
Механизмы обеспечения ресурсами;
Механизмы отчетности и мониторинга;
Механизмы принятия решений – полномочия и подотчетность менеджера проекта и проведение повторных переговоров;
Механизмы и каналы коммуникаций;
Подпись покровителя проекта с указанием даты, звания и должности

Заключение

В данной статье, как можно более кратко и конкретно, были рассмотрены теоретические основы этапа подготовки проекта. Для этого использовалась литература Школы бизнеса МИM ЛИНК, выпускником которой и является автор. В учебном курсе данной школы подробно изучается шестиэтапная модель управления проектом, и если появится заинтересованность со стороны хабрасообщества, можно будет продолжить серию статей на эту тему. Огород на подоконнике